6月12日，鸣鸣很忙集团官宣门店数量达到1万家，预计今年门店数量将达到1.3万家。万辰零售今年上半年也交出了亮眼的成绩单，预估下半年破万店也近在咫尺。我预测的“南很忙，北万辰”的竞争格局基本形成。

　　我家附近的步步高梅溪新天地（位于湖南省长沙市岳麓区）经常人满为患，店效已经从每天不足15万元提升到300万元。这是大家在众多媒体层面看到的消息，相当于给上半年萎靡的市场送来了暖意。

　　从去年12月开始，我在各个行业大会现场做了中国硬折扣竞争态势的演讲，预判了量贩零食打响第一枪之后，中国零售的全面硬折扣化，以及社区硬折扣会迎来第二波的快速地增长，最近两个月密集地与这个赛道的创始人聊完后，更加坚定了这个判断。

　　结合行业各路专家的观点，总体上，我们给出了中国硬折扣发展规律的分析，下面从三个板块分别展开。

　　当前零售的基本矛盾：人们对美好生活的向往与供给不诚信、充满惰性之间的矛盾。

　　过去是增量时代，GDP（国内生产总值）增长都在8%—15%，现如今 GDP在5%左右，市场消费一下子从增量时代进入了缩量时代。

　　增量时代，社会经济总体上增长，人们的预期是增高的，城镇人口是增加的，人们的总体收入是增长的，能够说是黄金时代。黄金时代，开店只要占个好位置，就能赚钱。大部分 KA（大型连锁超市）都成了二房东，靠收取通道费就能赚得盆满钵满。

　　增量时代，萝卜快了不洗泥，允许野蛮生长，而以家乐福为代表的跨国零售企业，让中国零售进入了一个大坑，零售商和供应商之间的矛盾，只有零和博弈，大家都忘记了零售的本质，生疏了零售的技术，任何商品只要交钱和搞定采购，就能进入货架销售，给了大量劣币驱逐良币的机会。

　　砍掉所有通道费用；现金甚至预付款结算；研究零售技术，改变商品结构，合理定价；让生态链上的从业者都能获得自己应得的尊重，遵守游戏规则，倡导美好组织、美好品牌、美好商业。

　　线下门店的零售商业模式，变成未来中国零售增长的唯一，线下商业毕竟占了社会消费品零售总额的60%。

　　右倾：互联网商业模式的改造杠杆，基本上过了，马云们不灵了。左倾：纯资本烧钱模式的加速杠杆，基本上也过了，热钱的主人都撤了，证券交易市场还是要看财报的。

　　从目前国内的胖东来、零食很忙、好想来的最佳实践，再到日本、美国等的零售现象和相关研究资料来看，基于用户/顾客的全面体验零售、场景再造零售、生活提案零售才是新零售的创新趋势。

　　这里的关键是：要以创始人为引领，以战略为驱动，以组织再造为底盘，以52周 MD（零售企业以“消费者生活购物周期习惯”为主轴，以“重点商品”为中心，以“周”为单位，进行经营活动管理，用以实现经营目标的一种工具）的经营体系为依托的持续精益经营。

　　所以，步步高被胖东来改造得成不成功，你们可以以观后效。王填（步步高商业连锁股份有限公司董事长）是否也能像胖东来一样把文化落到实处呢？

　　中国著名经济学家周其仁说，新商业的特点是社区商业、民生商业、潮流商业、美好商业，让我们消费者的获得感更美好。新商业硬折扣的背后是周转率，是理性的定价、理性的经营、理性的商业，是总成本领先、是效率提升、是顾客体验改善，极致性价比不能成为唯一，而是更低的交易成本、更低的制度成本。

　　依我对长沙的餐饮、茶饮、硬折扣领域的商业形态观察，长沙新商业的一个根本原则就是：能量、能量感和能量体系。

　　从消费角度来说，在消费的人进了你的店，消费完你的产品之后，能有这样的一个获得感：性能好价格低、颜值高、心价比也高。长沙的排队、许昌的排队难道还不足以说明吗？

　　旧商业的能量是一个暴力博弈（霸道）的世界，新商业的能量是个真善美融合的世界。这样一个世界究竟是变坏了还是变好了？放长维度去看才能有答案。

　　企业老板、员工、顾客、社会利益群体都在这条能量思考链上，才会有信任飞轮，体现了生活哲学，生命哲学、企业运作哲学三位一体。

　　有一次，我组织了长沙新零售领域的三个大佬跟零食很忙创始人晏周聊起行业创始人的脾气、性格、成就以及零售本质的话题。晏周问我，零食很忙创业的时候，把农夫山泉定价为 1.2元，为何需要这样定价？为什么曾经长沙零售圈子一些厉害的创业者沉寂而零食很忙跑出来了？

　　现场一阵沉默。大家尝试着给出的一些理解，被晏周批评品牌商思维和传统零售商思维太严重。话题结束，晏周送我们到楼梯口的时候，我不甘心，追着他要解释。

　　第一，他说，理性定价，让事物回到原来的样子。这让我想到了阿尔迪创始人、“缺德舅”超市创始人、开市客创始人、胖东来创始人关于商品定价的一致看法，合理定价，合理利润。传统零售定价，不合理太久了。

　　理解层次六：精神层面（我与世界的关系）。生命的意义是什么？创业的意义是什么？

　　我跟很多这样的领域的创业者交流时，他们都提到，在互联网下半场，资本沉寂的年代，其实是门店红利的最好时代，没有比这个更幸福的事情了，每天睡觉都会笑醒。坚持到底，这是正确的方向。

　　7-ELEVEn的诀窍之一就是大单品优化和单品管理体系。大单品能够说是门店的声誉产品。门店需要不停地引进开发声誉产品来撑起门店的品牌心智和定位，比如薛记的板栗、胖东来的网红月饼、山姆的榴莲千层。

　　大单品的几个衡量指标。（1）质量：跟当前市面提供的产品不一样。（2）价格：亲民。（3）声誉：网红属性。（4）卖点：功能性卖点。（5）特色：颜值、规格、尺寸、包装。（6）口碑：复购率高。

　　传播大师麦克卢汉说，媒介即讯息。战略营销品牌咨询公司华与华说：商品是元媒体。我认为：大单品即媒介，大单品即传播。

　　大单品优化策略：一线品牌优化；品类前三；民生品牌优化；网红商品优化；自有品牌优化。

　　品类优化三连环：品类研究、品类优化、品类优势，最终形成充满特色的商品结构。

　　举例，零食很忙的最大贡献，就是给行业早期提供了1200个 SKU的量贩零食商品结构，使得后来者少走很多弯路。

　　如好想来、来优品的最大贡献，就是给行业早期提供1600个 SKU的大店模型的商品结构，使得店型更加抗打，加盟商赚得更多。金佰佰的酒水400个 SKU结构的品类优化，使得赢利结构占比50%来源于此。

　　当前社区硬折扣中的领头羊乐尔乐1.6万个 SKU优化，景盟的品类优化，零贩得乐的优化，皆是如此。当然，这3家也分别代表了当前第二波浪潮中的标杆。

　　（1）消费群体品牌触点研究（品牌生态分布、IP生态分布、渠道生态分布、全网社媒数据研究）。（2）行业定价空间和价盘体系研究。（3）大宗商品和期货研究。（4）产业带研究。（5）原料和耗材成本研究。

　　当前厂商之间的关系可以用三种类型概括。独赢型：只允许一方占据主导地位，而且对供应商执行边缘化谈判策略；双赢型：共同提高供应链效率，形成总成本领先，大批量采购减少相关成本；套利型：回扣佣金/亏钱做规模。

　　合格的产品经理和买手需要做到：熟悉产业带，熟悉商品生产制造成本；高压线防腐，基于数据的供应商优化建议；生活方式买手，对潮流和文化有深刻理解，能根据潮流和文化选品。

　　52周 MD由日本零售专家铃木哲男发明并在业界提倡。意思是在重要节点和节奏上，形成滚动发展的零售品牌运营措施，在企划、采购、运营、配送四大板块形成价值传递和价值创造，相当于做到活动配称。企划、采购、运营、配送四大联动的本质是形成零售品牌运动，从而形成品牌的出圈。

　　52周 MD的有效实施，我认为需要从4个方面思考：（1）思路的问题。（2）全员智慧的问题。（3）组织变革的问题。（4）从二房东到营销引领的问题。

　　这个思路在《华与华方法》中，叫作品牌的5年计划，不过是从品牌商维度做的，基本上也是这个52周 MD的思路，符合品牌运动规律。而52周 MD追求的也是家庭千人渗透率和千人购买金额，跟品牌商思路一致。

　　讲到这里，想到7-ELEVEn创始人铃木敏文先生的一个说法，从体验零售的角度来说，其实在提升了“物的消费”和“事的消费”。

　　“物的消费”是指消费的人在拥有商品时发现价值的消费方式。“事的消费”是指在各种文娱活动体验和经历中发现价值的消费方式。

　　事是一种“相关性”，即对顾客来说，“物”的价值，是指“物”本身具备的价值；而所谓“事”的价值，是指买方在当时那个场合对自己和“物”的相关性感受到的主观价值，它存在于“物”和“人”之间。

　　“物”的价值是物质层面的可估量的价值，而“事”的价值是心理层面和情感层面的价值。客户体验就是“事”的价值。

　　通过顾客待办任务和消费场景研究，然后在内部做“假设和验证”提供“事”的价值。这既是以顾客为出发点创建的“事业链”，也是进行大单品优化、品类优化、零供优化的基本。

　　三、当前线：消费者整车购买（即现购自运），能够正常的使用到的策略关联陈列：大包装陈列；价格带优化；民生产品优先；批发式购买。

　　举例：某零食品牌在某区域做到500—600家店密度之后，行业头部前三名都攻不进该区域，铩羽而归。该品牌的赢利能力和规模都得到了极大提升。